5. SECINĀJUMI UN PRIEKŠLIKUMI
Secinājumi un priekšlikumi ir balstīti uz autores veiktiem pētījumiem par uzņēmuma „Baltic Tours” darba apstākļiem un esošo motivācijas sistēmu. Tika pētīta uzņēmumā strādājošo darbinieku apmierinātība ar darbu un svarīgākie, pēc darbinieku domām, motivācijas faktori.
Izpētītie teorētiskie motivācijas aspekti un darba procesā gūtie rezultāti liek izdarīt sekojošus svarīgus secinājumus un sniegt priekšlikumus:
1. Motivācijas jēdziens ir subjektīvs un, cik daudz cilvēku ir uz zemes, tikpat daudz var būt motivācijas jēdziena izskaidrojumu. Tā ir pilnīgi normāla situācija, jo katram domājošam cilvēkam ir savs viedoklis, uz kuru viņam ir tiesības.
2. Par norises un satura teorijām, var secināt, ka satura motivēšanas teorijas balstās uz vajadzībām un ar tām saistītiem faktoriem, kuri definē cilvēku uzvedību. Bet norises motivēšanas teorijas koncentrējas uz iemesliem, kuru dēļ cilvēki izvēlas sev noteiktu uzvedību, uz iemesliem, kuru dēļ cilvēki reaģē tieši tā uz notikumiem.
3. Lielākā daļa „Baltic Tours” darbinieku nav apmierināti ar savu atalgojumu par virsstundām, ja tādas rodas, un uzskata to par zemu, kā arī nav informēti par minētā atalgojuma sistēmu kā tādu. Vadībai, pieņemot jaunu darbinieku, būtu jāizskaidro kompānijas atalgojuma politika, kā arī jāinformē par izmaiņām visi esošie darbinieki. To varētu organizēt pārrunu veidā. Vadībai jāizpēta katra darbinieka veicamais darbs un tā apjoms un atbilstoši tam jāmaina darbinieku virsstundu atalgojums, lai apmierināta būtu lielākā daļa (pašlaik tikai 26% no darbiniekiem apmierināti ar virsstundu apmaksu, bet 63 % no darbiniekiem nav apmierināti vai arī viņiem grūti par to spriest, jo trūkst informācijas par virsstundu apmaksas sistēmu uzņēmumā. Kad topošais darbinieks iekārtojas darbā, uzņēmuma vadītājam noteikti jāapspriež ar viņu virsstundu apmaksas kārtība un apmērs, kā arī jāfiksē to darba līgumā. Minētais darba līguma punkts ir svarīgs faktors, kurš noteikti paaugstinās darbinieka ražīgumu, efektivitāti virsstundu laikā.
4. Uzņēmuma darbinieki salīdzina savas sociālas garantijas ar sociālo garantiju nodrošinājumu citos uzņēmumos, kur pašreizējā krīzes laikā vispār tādas nepastāv vai pastāv ļoti nelielā un neizteiktā apjomā. Tāpēc uzņēmuma darbinieki uz aptaujas brīdi bija pilnīgi apmierināti ar viņiem sniegtajām sociālām garantijām. Bet vadībai, lai censtos noturēt darbiniekus, ir jāseko ekonomikai tieši tūrisma jomā, lai nepalaistu garām laiku, kad jāatsāk motivēšanas paņēmieni, kuri uz krīzes laiku tika apturēti. Organizējot ikgadējas pārrunas ar darbiniekiem, būtu iespēja noskaidrot visu darbinieku vēlmes, vajadzības un izdarīt secinājumus.
5. Darbiniekiem trūkst atzinības no vadības puses, ja viņi ir parādījuši labus darba rezultātus. Lai novērtētu savu padoto panākumus, sasniegumus, prasmes un vājās vietas, kā arī darbinieku potenciāla attīstību, vajadzētu veidot personāla veikumu vērtēšanu. Vislielākais kompliments un labākais paziņojums, ko organizācijas vadība varētu sniegt savam kolektīvam, ir tas, ka viņi tic darbinieku potenciālam, un organizācijas nākotne ir atkarīga tieši no viņiem. Finansiālos stimulus nepieciešams apvienot ar personiskās atzinības izteikšanas veidiem: vienkāršais “paldies”, atzinības diploms (krekliņš, nozīmīte), papildus brīvdiena utt.
6. Vadībai jāveic biežāk darbinieku anketēšana (vismaz divreiz gadā), jo ar laiku motivējošo faktoru svarīgums var manīties, kas izraisīs visas motivācijas sistēmas efektivitātes pazemināšanos.
7. Ieviest uzņēmumā iknedēļas kopīgās sapulces, kurās pārrunātu plānotos darbus darba organizācijas uzlabošanai, secināt problēmas esošajā sistēmā un sadalīt pienākumus plānoto darbu veikšanai. Kā arī kopīgās sapulēs visu darbinieku klātbūtnē atzinīgi novērtēt labākos darbiniekus. Tas būtu labs stimuls ne tikai darbiniekiem, kuri tika publiski novērtēti, bet arī tiem, kuri vēlas par tādiem kļūt.
8. Vadībai jāsaglabā savi labākie darbinieki. Kā priekšlikums šajā jautājumā varētu būt interviju veikšana darbinieku vidū. Tās jārīko, lai noteiktu tos darbiniekus uzņēmumā, kuri saista savu nākotni ar uzņēmumu vai tūrisma jomu kopumā. Tie arī būs visperspektīvākie darbinieki, kuriem ir vērts pievērst īpašu uzmanību.
10. Uzņēmuma vadītājam ir jāizanalizē un jānovērtē darbinieka padarītais darbu. Ja tiešām darba alga izrādās nepietiekoša padarītam darba apjomam, tad jāmēģina labot minēto situāciju, lai panāktu darbinieku apmierinātību ar savu darba algu. No darba algas, pēc Maslova teorijas, ir atkarīgas visas fizioloģiskas vajadzības, kuras ir pamatā visām citam vajadzībām. Darba algai ir jābūt tādai, lai pietiktu ne tikai izdzīvošanai, bet pilnvērtīgai dzīvei.
11. Tā kā uzņēmums ir pietīkami mazs un karjeras iespējas darbiniekiem rastos tikai tad, ja tiktu atlaists kāds no vadītājiem. Priekšlikums šajā situācijā varētu būt sekojošs: papildināt jau esošus amatus ar pienākumiem, kuri ļautu darbiniekam sajust vairāk atbildības, vairāk varas, vairāk iespēju darbā, līdz ar to darbinieks sajustu, ka viņš pakāpies augstāk savā karjerā, ka viņš jau kādā veidā ietekmē uzņēmuma darbību.
Autore iesniedz uzņēmuma vadībai minētos pētījuma rezultātus un priekšlikumus, un cer, ka uzņēmums iegūs kompetentus un lojāli noskaņotus darbiniekus, kuri veicinās uzņēmuma attīstību un stabilā uzņēmuma pozīcijas nostiprināšanu tirgū.
…
